Temat wraca regularnie, szczególnie przy planowaniu budżetu na kolejny rok albo po zmianie na stanowisku CFO czy HR Dyrektora. Czy nie taniej byłoby prowadzić kadry i płace we własnym zakresie? Na papierze odpowiedź często wydaje się prosta, ale rachunek rzadko taki jest, kiedy przyjrzeć się mu bliżej.
Samo znalezienie doświadczonego specjalisty kadrowo-płacowego zajmuje czas, rynek jest wąski, a dobry kandydat, który zna aktualne przepisy i poradzi sobie samodzielnie, jest trudny do pozyskania. Do tego dochodzi wdrożenie, ciągłość obsługi podczas nieobecności, bieżące śledzenie zmian w przepisach. Koszty modelu in-house mają charakterystyczną cechę: część z nich jest niewidoczna do momentu, gdy już się zmaterializowały.
Nowe rynki i nowe zespoły dokładają coś do listy obowiązków działu HR. Przez jakiś czas stary model jakoś daje radę, aż w końcu nie nadąża.
Moment, w którym procesy kadrowo-płacowe zaczynają nie nadążać za organizacją, nie zawsze jest oczywisty. Rzadko objawia się jednym dużym kryzysem. Częściej to seria małych sygnałów: zamknięcie listy płac zajmuje coraz więcej czasu, pojawiają się korekty, które „tym razem wyjątkowo” trzeba zrobić poza cyklem, a onboarding nowego pracownika wymaga koordynacji między tyloma osobami, że nikt nie jest pewien, kto za co odpowiada.
To właśnie jest moment, w którym warto zadać pytanie: czy mój obecny model obsługi kadr i płac jest gotowy rosnąć razem ze mną?
Kiedy aktualne rozwiązanie kadrowo-płacowe przestaje wystarczać.
Wzrost firmy rzadko odbywa się równomiernie. Nowe rynki, nowe zespoły, nowe formy zatrudnienia, a każda z tych zmian dokłada coś do listy obowiązków działu HR. W modelu in-house oznacza to wprost: więcej pracy dla tych samych ludzi albo konieczność kolejnej rekrutacji.
Rosną zespoły, a wraz z nimi liczba umów, aneksów, zgłoszeń i wyrejestrować w miesiącu. Zmieniają się struktury zatrudnienia: obok umów o pracę pojawiają się kontrakty B2B, zlecenia, pracownicy tymczasowi. Firma wchodzi na nowy rynek albo otwiera kolejny oddział, co oznacza nowe przepisy i nowe wymagania raportowe. Zarząd zaczyna pytać o dane, których wcześniej nikt nie zbierał: wskaźniki rotacji, koszty zatrudnienia w podziale na departamenty, porównania między lokalizacjami.
Każda z tych zmian jest do obsłużenia, ale pod warunkiem, że model obsługi był projektowany z myślą o organizacji, która rośnie. W modelu in-house próg bólu osiągany jest szybciej, niż się wydaje.
Trzy sygnały, że model obsługi pracowników wymaga przeglądu.
Nie ma jednej, wyraźnej granicy ilości zatrudnienia ani jednego punktu w czasie, który oznacza „teraz musisz zmienić model”. Są jednak sygnały, które warto rozważyć i na które warto zwracać uwagę.
Dane pracownicze żyją w wielu miejscach jednocześnie. Dział HR ma swoje pliki, finansowy swoje, a manager jeszcze inne. Każda zmiana, czy to podwyżka, zmiana stanowiska, nowe świadczenie, wymaga ręcznej aktualizacji w kilku miejscach. Rozbieżności między wersjami wychodzą przy naliczeniu albo przy audycie.
Zamknięcie listy płac staje się projektem, nie procesem. Dane do listy płac są zbierane z kilku źródeł, managerowie muszą potwierdzać nieobecności, a zmiany są weryfikowane i wprowadzone z opóźnieniem. Termin wypłaty wynagrodzeń staje się stresującym punktem miesiąca, a nie rutynowym zamknięciem.
Raportowanie pochłania więcej czasu niż dostarcza wartości. Zebranie danych dla zarządu trwa dłużej niż ich analiza. Liczby z różnych arkuszy i systemów nie zawsze się zgadzają. Pytania o „stan na teraz” wymagają ręcznej weryfikacji zamiast jednego kliknięcia.
Żaden z tych problemów nie pojawia się z dnia na dzień. Narastają stopniowo, co sprawia, że łatwo je z początku zbagatelizować jako przejściowe.
Co daje outsourcing i dlaczego ten podstawowy może nie wystarczyć?
Outsourcing kadrowo-płacowy rozwiązuje to, czego model in-house nie jest w stanie zagwarantować przy wzroście: ciągłość obsługi niezależnie od sytuacji personalnej, bieżące śledzenie zmian w przepisach po stronie biura kadrowego i skalowalność bez konieczności każdorazowej rekrutacji. Zakres można rozszerzyć bez rozmów kwalifikacyjnych i trzymiesięcznych wdrożeń.
Ale outsourcing w podstawowej formie, czyli sam outsourcing naliczeń, ma swój własny sufit. Jeśli dane pracownicze nadal żyją w kilku miejscach jednocześnie, jeśli zmiany trafiają do biura kadrowego mailem albo plikiem, jeśli każde zamknięcie listy płac wymaga rundy uzgodnień między działami, to zmiana dostawcy nie rozwiąże całości problemu. Zmieni tylko to, kto czeka na dane, które nie dotarły na czas.
Dlatego przy wyborze modelu obsługi warto myśleć nie tylko o tym, kto naliczy wynagrodzenia, ale o tym, jak wygląda cały proces i jak dane pracownicze przepływają przez całą organizację: od momentu zatrudnienia aż po przelew.
Co zmienia podejście systemowe?
Firmy, które skutecznie skalują procesy HR, mają zwykle jedną cechę wspólną: zanim wzrost stał się problemem operacyjnym, zdecydowały się na zmianę architektury, a nie tylko narzędzi.
W praktyce oznacza to połączenie dwóch elementów. Po pierwsze, platformy HRM, która staje się jedynym źródłem danych pracowniczych w organizacji: od momentu zatrudnienia, przez zmiany w trakcie współpracy, aż po offboarding. Po drugie, dostawcy kadr i płace, który potrafi z tą platformą współpracować bezpośrednio. tak żeby dane nie musiały opuszczać systemu w formie pliku czy maila, żeby dotrzeć do naliczenia.
Przez lata te dwa światy rozwijały się niezależnie, każdy z własną logiką, własnymi narzędziami, własnym językiem. HR budował procesy wokół ludzi, kadry i płace wokół danych i przepisów. Tymczasem to zawsze były dwie strony tego samego procesu. Widać to najlepiej w momencie wzrostu: firma zatrudnia więcej osób, otwiera nowe lokalizacje, zmienia formy współpracy, a każda z tych zmian musi przejść przez oba światy naraz. Problem pojawia się wtedy, gdy te światy nie mówią do siebie wprost, tylko przez pliki, maile i telefony z pytaniem, czy dane dotarły. Współpraca z BPiON powstała z myślą o tym właśnie momencie: żeby dane wprowadzone raz w PeopleForce trafiały automatycznie do systemów ERP, a HR i kadry-płace przestały być dwoma osobnymi procesami do koordynowania.
— Małgorzata Perczak, Sales & Strategic Partnerships Manager, PeopleForce.
Efekt jest inny niż przy wdrożeniu samego narzędzia HRM. Zmiana wynagrodzenia zatwierdzona przez managera jest od razu widoczna po stronie biura kadrowego. Dane nowego pracownika wprowadzone podczas onboardingu są gotowe do przetworzenia bez dodatkowego zgłoszenia i bez osobnego arkusza. Zamknięcie listy płac przestaje wymagać koordynacji między działami, bo dane są już tam, gdzie powinny być.
Przykładem takiego modelu jest integracja między platformą HRM PeopleForce a systemem enova365, na którym pracuje BPiON. Dane wprowadzone przez HR lub managera w PeopleForce stają się bezpośrednią podstawą naliczenia, bez pośrednich plików, bez pytań o braki. Szczegóły tego rozwiązania opisujemy w artykule HR bez silosów.
Skalowanie HR to nie tylko więcej tego samego.
Częstym błędem przy planowaniu wzrostu jest założenie, że wystarczy „więcej”, więcej ludzi w HR, więcej godzin pracy biura kadrowego, więcej arkuszy. W krótkim terminie to działa, ale w dłuższej perspektywie tworzy organizację, która rośnie mimo swoich procesów, a nie dzięki nim.
Firma zatrudniająca 50 osób może obsłużyć onboarding mailem i tabelką. Firma zatrudniająca 300 osób w trzech lokalizacjach i czterech formach zatrudnienia już niekoniecznie. I to bynajmniej nie dlatego, że ludzie pracują gorzej, ale dlatego, że liczba zależności między zdarzeniami kadrowymi a naliczeniami rośnie szybciej niż liczba pracowników.
Dlatego przegląd modelu obsługi kadrowo-płacowej rzadko powinien być reakcją na kryzys. Powinien wyprzedzać ten moment i zacząć wtedy, kiedy organizacja jest jeszcze na tyle stabilna, żeby zmianę wdrożyć spokojnie, a nie pod presją kolejnego terminu listy płac.
Pytania, które warto zadać już teraz.
Niezależnie od etapu wzrostu, na którym jest dziś firma, kilka pytań pozwala ocenić, czy obecny model obsługi kadrowo-płacowej jest gotowy na to, co przed nią:
- Czy dane o pracownikach istnieją w jednym miejscu, czy są rozproszone między systemami, plikami i mailami?
- Czy zamknięcie listy płac przebiega według przewidywalnego procesu, czy wymaga każdorazowej koordynacji?
- Czy biuro kadrowe dostaje dane w odpowiedniej formie i terminie, czy regularnie dopytuje o braki?
- Czy raportowanie HR dostarcza aktualnych informacji na bieżąco, czy jest zadaniem projektowym na koniec kwartału?
- Czy obecny model obsługi działałby równie sprawnie przy 30% więcej pracowników niż dziś?
Jeśli choć jedna z tych odpowiedzi jest niejednoznaczna, to dobry moment, żeby porozmawiać o tym, jak wygląda obsługa kadrowo-płacowa dopasowana do organizacji, która rośnie.
Kontakt:
